Estrategias de Producto y Competencia

estrategias de producto y competencia Jul 14, 2024

Tema 1: Relaciones entre el producto y la marca

El marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para clientes, clientes socios y la sociedad en general (American Marketing Association, 2014a). En esta actividad, la marca y el producto son elementos significativos. Por eso, la misma asociación (Julio, 2014c), define producto como:

Un conjunto de atributos (características, funciones, beneficios y usos) capaces de intercambio o uso; generalmente una mezcla de formas tangibles e intangibles. Por lo tanto, un producto puede ser una idea, una entidad física (un bien) o un servicio, o cualquier combinación de los tres. Existe para el intercambio en la satisfacción de objetivos individuales y organizacionales.

El uso ocasional hoy, implica una definición de producto como el conjunto de atributos para el cual el intercambio o uso se refiere, especialmente, a la forma física o tangible, en contraste con un servicio, en el que el vendedor, comprador o usuario está principalmente interesado en lo intangible. Aunque hablar de "productos" y "servicios" es conveniente, nos deja sin un término para aplicar al conjunto de los dos combinados.

Para AMA (2014b), una marca es un nombre, término, diseño, símbolo o cualquier otra característica que identifica el bien o servicio de un vendedor como distinto de los de otros vendedores.

Muchas personas creen que los productos son tangibles en todos los casos; sin embargo, en realidad un producto, según Kotler & Keller (2012), “es cualquier cosa que pueda ser ofrecida a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad, incluyendo bienes físicos, servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas” (p. 325). Además, señalan que un producto puede relacionarse con otros para que la empresa esté segura de ofrecer y comercializar el conjunto óptimo de productos.

Al planificar su oferta de mercado, el especialista en marketing debe considerar cinco niveles de producto. Cada nivel agrega más valor para el cliente y los cinco constituyen en conjunto la jerarquía de valor para el cliente.

Un producto puede relacionarse con otros para que la empresa esté segura de ofrecer y comercializar el conjunto óptimo de productos. La jerarquía de productos se extiende desde las necesidades básicas hasta artículos particulares que satisfacen esas necesidades.

Ahora bien, un sistema de productos es un grupo de artículos diversos pero relacionados entre sí y que funcionan de manera compatible. Por ejemplo, el amplio sistema de productos iPod incluye audífonos y auriculares, cables y bases (docks) para carga/reproducción, brazaletes, estuches, altavoces, cargadores y accesorios para el automóvil.

Mientras, una mezcla de productos (o mix de productos) es el conjunto de todos los productos y artículos que ofrece un vendedor determinado. Las mezclas de productos constan de varias líneas de productos. Por ejemplo, la mezcla de productos de NEC (Japón) está compuesta por artículos para comunicación y productos para PC. Michelin tiene tres líneas de productos: neumáticos, mapas y servicios de calificación de restaurantes.

La mezcla de productos de una empresa tiene ancho (anchura), longitud, profundidad y consistencia determinados. Estas cuatro dimensiones de la mezcla de productos permiten que la empresa extienda su negocio en cuatro direcciones: puede añadir nuevas líneas de productos al ampliar el ancho de su mezcla de productos; puede alargar cada mezcla de productos; puede añadir más variantes y profundizar su mezcla de productos.

Por último, una empresa puede buscar una mayor consistencia en su línea de productos. Para tomar estas decisiones de producto y de marca es útil llevar a cabo un análisis de línea de producto.

Al ofrecer una línea de producto, por lo general las empresas desarrollan una plataforma básica y crean módulos que pueden ser añadidos a ésta tanto para satisfacer diferentes requerimientos del cliente como para reducir los costos de producción.

Los gerentes de líneas de producto deben conocer las ventas y ganancias de cada artículo en su línea, y determinar cuáles de ellos deben hacer, cuáles debe mantener, en cuáles debe cosechar o en cuáles deben dejar de invertir. Al mismo tiempo necesitan entender el perfil de mercado de cada línea de productos. Al ofrecer una línea de producto, por lo general las empresas desarrollan una plataforma básica y crean módulos que pueden ser añadidos a ésta tanto para satisfacer diferentes requerimientos del cliente como para reducir los costos de producción.

Entre estos: (a) ventas y ganancias, y (b) el perfil del mercado (mapa de productos). El mapa de productos muestra cuáles artículos de la competencia compiten contra los artículos de la empresa Por ejemplo, el papel de bajo peso y calidad media de la empresa X compite contra el papel de los competidores D y B, pero su papel de alto peso y calidad media no tiene un competidor directo. El mapa también revela ubicaciones posibles para nuevos artículos. Ningún fabricante ofrece papel de alto peso y baja calidad. Si la empresa X estima que hay una fuerte demanda insatisfecha y considera que puede producir y fijar el precio de su papel a un bajo costo, podría decir añadir este producto a su línea.

Otro beneficio de hacer mapas de productos es que de esta manera es posible identificar segmentos de mercado. El análisis de línea de producto provee información para dos áreas de decisión fundamentales: longitud de la línea de productos y fijación de precios de la mezcla de productos. Los objetivos de la empresa influyen en la longitud de la línea de productos.

Las líneas de productos tienden a alargarse con el tiempo. Un exceso en la capacidad de producción presiona al gerente de la línea de productos para desarrollar nuevos artículos. La fuerza de ventas y los distribuidores también presionan a la empresa para tener una línea de productos más completa, que pueda satisfacer a los clientes. Pero a medida que se añaden artículos, aumentan los costos de diseño e ingeniería, almacenaje de inventario, producción, procesamiento de pedidos, transporte y promoción.

En un momento dado, la alta dirección podría detener el desarrollo por falta de fondos o de capacidad de producción. En tal caso, podría ocurrir que la línea de productos se vea sujeta a un patrón constante de crecimiento seguido por una poda masiva. Es cada vez más frecuente que los consumidores se muestren cansados de estas densas líneas de producto, de las marcas sobre extendidas y de los productos saturados de características.

La línea de productos de cualquier empresa cubre una parte determinada de la gama total posible. Por ejemplo, los automóviles Mercedes se ubican en el rango de precios superior del mercado. La ampliación de línea ocurre cuando una empresa extiende su línea de productos más allá de su rango actual.

Una empresa alarga su línea de productos de dos maneras: ampliándola o llenándola, porque esto es lo que hace que dure un producto, es decir, la duración del producto se puede aumentar por el estiramiento y llenado de su línea. Por lo tanto, la estrategia de estirar sus líneas de productos en ambos sentidos dependerá de cada empresa, de la influencia de sus objetivos y de sus recursos.

La empresa también puede ampliar su línea de productos añadiendo más artículos dentro del rango que ya maneja. Los motivos para rellenar la línea incluyen obtener ganancias adicionales al satisfacer a los distribuidores que se quejan de perder ventas porque faltan artículos en la línea, utilizar los excedentes de capacidad, intentar convertirse en la empresa líder de línea completa y cubrir espacios por donde podrían colarse los competidores. El relleno de línea puede ser excesivo si provoca canibalismo entre las propias marcas y confusión en los clientes. La empresa debe distinguir cada artículo en la mente del consumidor con una diferencia apenas perceptible.

Actualmente, las líneas de productos deben ser modernizadas. La cuestión es si esto debe hacerse paulatinamente o en un esfuerzo único. Un enfoque paulatino permite que la empresa vea de qué manera reaccionan los clientes y distribuidores ante el nuevo estilo y es menos demandante sobre el flujo de efectivo de la empresa; sin embargo, da oportunidad de que los competidores perciban los cambios y comiencen a rediseñar sus propias líneas.

Con el uso del análisis de ventas y costos, los gerentes de línea de productos deben revisar periódicamente la línea para depurar aquello que disminuya las ganancias.

Las empresas con múltiples marcas en todo el mundo intentan optimizar sus portafolios, lo cual muchas veces implica la necesidad de enfocarse en el crecimiento de las marcas centrales y concentrar los recursos en las marcas más grandes y mejor establecidas.

Los especialistas en marketing deben modificar su lógica para fijar precios cuando el producto forma parte de una mezcla de productos. En la fijación de precios de mezcla de productos la empresa busca un conjunto de precios que maximice la ganancia en la mezcla total. Fijar el precio en estas circunstancias resulta difícil, porque los diversos productos tienen demanda y las interrelaciones de costos están sujetas a diferentes grados de competencia.

Podemos distinguir seis situaciones que requieren fijación de precios de mezcla de productos: fijación de precios de línea de productos; fijación de precios de características opcionales; fijación de precios de productos cautivos; fijación de precios de dos partes; fijación de precios de subproductos, y fijación de precios para agrupación de productos.

Tema 2: Estrategias Competitivas de Marketing

Líder de Mercado

Convertir su marca en líder del mercado es el objetivo de cualquier especialista en marketing en el largo plazo. Sin embargo, en numerosas ocasiones las difíciles circunstancias que enfrenta el marketing actual obligan a las empresas a reformular sus estrategias y sus ofertas. Las condiciones económicas cambian, los competidores lanzan nuevos ataques, y los intereses y necesidades de los compradores evolucionan. Las diferentes posiciones que ocupan las organizaciones en el mercado pueden sugerir distintas estrategias. El líder tiene la mayor participación de mercado y suele guiar a las demás empresas en todo lo referente a modificaciones de precios, lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la distribución e intensidad de las promociones.

A pesar de que los especialistas en marketing asumen que las marcas más conocidas ocupan una posición distintiva en la mente de los consumidores, a menos que una empresa dominante disfrute de un monopolio legal no puede confiar en ello. En cualquier momento podría surgir alguna poderosa innovación de un producto; un competidor podría encontrar un ángulo novedoso de marketing o realizar una importante inversión en la comercialización de sus productos, e incluso podría ocurrir un aumento en la estructura de costos del líder. Para mantenerse en el liderazgo, las empresas deben actuar en tres frentes. Entre ellas:

Analicemos cada una de estas estrategias:

Aquí, cualquier producto tiene potencial para atraer a compradores que no lo conocen, o que se resisten a adquirirlo por su precio o porque carece de algún atributo. Además, los especialistas en marketing pueden tratar de aumentar la cantidad, el nivel o la frecuencia de consumo de un producto.

De las estrategias aplicadas al marketing, es posible visualizar dos: el marketing proactivo y el marketing defensivo. A continuación, sus detalles:

En cuanto al MARKETING PROACTIVO, la satisfacción de las necesidades de los consumidores, podemos establecer una distinción entre el marketing reactivo, el marketing anticipativo y el marketing creativo.

Las empresas creativas son las que se muestran proactivas e impulsan el mercado, en lugar de sólo dejarse llevar por él. Por otro lado, es preciso que las empresas pongan en práctica la “gestión de la incertidumbre”. En resumen, las empresas proactivas:

Están dispuestas a asumir riesgos y cometer errores.
Tienen una visión de futuro y quieren invertir en él
Cuentan con la capacidad de innovar.
Son flexibles y no burocráticas.
Tienen muchos gerentes que piensan de manera proactiva.

Las empresas demasiado reacias a asumir riesgos, se quedarán a la retaguardia. Ahora bien, sobre el marketing defensivo, tenemos que aun cuando no lance ofensivas, el líder del mercado no debe dejar al descubierto ninguno de sus flancos principales. El objetivo de la estrategia defensiva es reducir las posibilidades de ataque, re-direccionarlas hacia áreas menos peligrosas, y reducir su intensidad. La velocidad de respuesta al ataque determinará las repercusiones que tenga éste sobre los beneficios. Una empresa líder tiene a su disposición seis estrategias de defensa:

Defensa de la posición. Esta estrategia consiste en ocupar el espacio de mercado más deseado en la mente de los consumidores, creando una marca prácticamente invulnerable.
Defensa de flancos. El líder del mercado debe construir puestos de avanzada para proteger un frente débil o apoyar un posible contraataque.
Defensa preventiva. Una maniobra más agresiva consiste en atacar primero, tal vez con una acción de guerrilla a lo largo del mercado, agrediendo a un competidor aquí y a otro allá para mantenerlos a todos fuera de balance. También podría intentarse una ofensiva envolvente contra todo el mercado, la cual indicará a los competidores que deben abstenerse de atacar.
Defensa de contraofensiva. En una contraofensiva, el líder del mercado puede enfrentarse directamente con el atacante y golpear sus flancos, o realizar un movimiento de pinza para obligarlo a replegarse y defender su territorio. Para tratar de aplastar a su contrincante, la empresa líder podría subsidiar precios más bajos para el producto vulnerable con los ingresos de otros productos más rentables o anunciar la próxima mejora del producto para evitar que los consumidores adquieran el de la competencia.
Defensa móvil. En la defensa móvil el líder extiende su dominio de nuevos territorios a través de la ampliación o la diversificación del mercado. La ampliación del mercado requiere que la empresa deje de centrarse en sus productos actuales para enfocarse en las necesidades genéricas. Por su parte, la diversificación del mercado dirige el enfoque de la empresa a sectores no relacionados.
Defensa de contracción. A veces las grandes empresas no pueden defender más la totalidad de su territorio. En la contracción planificada (también conocida como retirada estratégica), las empresas abandonan los mercados más débiles y reasignan los recursos a los mercados más fuertes.

La estrategia del incremento de la participación de mercado, llevará al éxito, puesto que el costo derivado de adquirir una mayor participación de mercado puede superar con creces los ingresos, las empresas deben considerar cuatro factores antes de intentar incrementarla:

Otras Estrategias Competitivas

Las empresas que ocupan la segunda o tercera posición, e incluso posiciones inferiores dentro de una industria, se denominan perseguidoras o “rastreadoras”. Dichas empresas pueden adoptar dos posturas diferentes: atacar al líder y a otros competidores en la lucha por aumentar su participación de mercado como empresas retadoras, o seguir su propio camino sin molestar, como empresas seguidoras.

Las empresas retadoras se fijan objetivos ambiciosos, mientras que los líderes del mercado suelen proseguir con sus negocios de forma habitual.

Estrategias Competitivas Retadoras

Veamos ahora las estrategias competitivas que las empresas retadoras tienen a su disposición:

Estrategias Competitivas de Ataque

Una vez definido el oponente y el objetivo, ¿qué estrategias de ataque son aconsejables? Podemos distinguir entre ellas:

Selección de una Estrategia Específica de Ataque

Cualquier aspecto del programa de marketing puede servir de base para el ataque: los productos de menor precio o con descuento, los productos y servicios nuevos o mejorados, una mayor variedad de ofertas, y estrategias de distribución innovadoras. El éxito del retador dependerá de la combinación de estrategias más específicas, capaces de mejorar su posición con el paso del tiempo.

Estrategias para Empresas Seguidoras

Una estrategia de imitación de productos podría resultar tan rentable como una estrategia de innovación de productos. En la “imitación innovadora”, la empresa innovadora debe hacer grandes inversiones para desarrollar un producto nuevo, distribuirlo, e informar y educar al mercado. La recompensa de todo este trabajo suele ser la consolidación de la empresa como líder del mercado. Sin embargo, es muy probable que otra empresa copie el producto, o incluso lo mejore, y lance al mercado el artículo resultante. A pesar de que probablemente esta segunda empresa no desbancará a la que ostenta el liderazgo, podría obtener grandes beneficios en vista de que no tiene que hacer frente a gasto alguno derivado de la innovación.

Muchas empresas prefieren seguir al líder en vez de retarlo. Por otro lado, las empresas seguidoras deben saber cómo conservar a sus clientes actuales y conseguir nuevos consumidores. Para lograrlo tratarán de ofrecer ventajas exclusivas a su público meta: ubicación, servicios, financiación, etc., al mismo tiempo que mantienen en todo momento sus costos bajos y la calidad de sus productos y servicios en el nivel más alto posible. Asimismo, las organizaciones seguidoras deben entrar en mercados nuevos tan pronto como surjan, determinando vías de crecimiento lo suficientemente discretas como para no provocar represalias.

Estrategias para Especialistas en Nichos

Una de las alternativas para evitar convertirse en empresa seguidora consiste en concentrarse en la atención de un nicho o un mercado limitado. En general, las pequeñas empresas evitan la confrontación directa con las grandes dirigiéndose a mercados más limitados que carecen de interés para estas últimas. Lo cierto es que incluso las organizaciones grandes y rentables podrían optar por utilizar estrategias de nicho para algunas de sus unidades de negocios o empresas. Los especialistas en marketing de nichos deben ejecutar tres tareas: crear nichos, expandirlos y protegerlos. Esta estrategia conlleva el riesgo de que el nicho desaparezca o se vuelva de interés para otras compañías. En tal caso, la empresa terminará con numerosos recursos especializados que difícilmente podrá aprovechar en actividades alternativas.

Estrategias de marketing a lo largo del ciclo de vida del producto

La estrategia de diferenciación y posicionamiento de una empresa debe cambiar a medida que se modifican el producto, el mercado y los competidores a lo largo del ciclo de vida del producto (CVP). Afirmar que un producto tiene un ciclo de vida significa aceptar cuatro hechos: